Tyypillisessä kasvutiimissä istuvat samassa palaverissa kasvuvastaava, data-analyytikko, kasvumarkkinoija ja tuotekehittäjä, ja heidän ainoa yhteinen tehtävänsä on etsiä järjestelmällisesti keinoja kasvattaa liiketoimintaa ja laajentaa toimivat keinot. Kasvutiimin rakentamisessa ratkaistaan roolit, oikea hetki tiimin perustamiselle ja se, miten viikoittainen työ nivoutuu hypoteeseihin, kokeiluihin ja mittareihin.
Kasvutiimin ja markkinointitiimin ero
Kasvutiimi on eri asia kuin uudelleennimetty markkinointitiimi. Ero syntyy tavoitteesta ja työtavasta. Markkinointitiimi vastaa yleensä brändistä, viestinnästä ja kampanjoista, ja sen onnistumista mitataan usein näkyvyydellä tai liidien määrällä. Kasvutiimi sen sijaan vastaa koko asiakaspolusta tulojen kasvattamisesta poistuman vähentämiseen, ja sen työtä ohjaa yksi mitattava tavoite kerrallaan.
Kasvutiimi myös testaa hypoteeseja jatkuvasti, kun perinteinen markkinointi toteuttaa valmiiksi hyväksyttyä kampanjasuunnitelmaa. Kokeilu voi koskea hinnoittelua, käyttöönottoa tai tuotteen ominaisuutta, ja mainonta on vain yksi kohde muiden joukossa. Siksi kasvutiimiin kuuluu markkinoijien lisäksi tuotekehittäjä ja data-analyytikko.
Kasvuhakkerointitiimi tarkoittaa käytännössä samaa, mutta sana korostaa nopeaa kokeilutahtia ja niukkoja resursseja: pienellä budjetilla etsitään vipuvartta, jonka vaikutus on suhteettoman suuri. Molemmissa yhdistetään analyysi, hypoteesit ja testaus prosessiksi, jolla toimivat ideat erotetaan toimimattomista ennen kuin niihin käytetään lisää rahaa. Prosessin perusteista kerrotaan tarkemmin blogissa.
Perustamisen ajankohta
Erillistä kasvutiimiä ei kannata perustaa ennen kuin tuote on löytänyt markkinaraon eli saavuttanut tuote-markkinasopivuuden edes karkeasti. Jos tuotetta vielä hiotaan eikä asiakassegmentti ole selvä, kokeilut hukkuvat perustavampiin kysymyksiin siitä, kenelle tuotetta ylipäätään tehdään.
Selvimmät merkit tarpeesta liittyvät siihen, että kasvu on tasaantunut tai hajanaista. Jos kasvutoimia tehdään siellä täällä ilman yhteistä priorisointia tai mittaristoa, rahaa ja aikaa valuu hankkeisiin, joiden vaikutusta ei koskaan todeta. Toinen merkki on se, että markkinointi, tuote ja myynti optimoivat kukin omia lukujaan, jolloin kukaan ei vastaa koko myyntisuppilosta.
Organisaation kasvuvalmius kannattaa arvioida ennen tiimin perustamista. Väärään aikaan koottu kasvutiimi päätyy helposti tekemään irrallisia temppuja ilman dataa niiden tueksi, joten arvio kannattaa tehdä ennen ensimmäisen kasvuvastaavan rekrytointia.
Keskeiset roolit
Roolit vaihtelevat yrityksen koon mukaan, mutta neljä tehtävää toistuu lähes aina, olivat ne sitten virallisia titteleitä tai jaettu nykyisten työntekijöiden kesken.
Kasvuvastaava (growth lead) päättää priorisoinnista ja huolehtii, että kokeilut liittyvät yhteen liiketoimintatavoitteeseen. Hän ei välttämättä tee kokeiluja itse. Hänen tehtävänsä on pitää ideajono priorisoituna ja varmistaa, että opit kirjataan seuraavaa sprinttiä varten.
Data-analyytikko rakentaa mittariston, tulkitsee kokeilujen tuloksia ja pitää huolen, että päätökset perustuvat dataan. Ilman häntä tiimi tekee helposti kokeiluja, joiden onnistumista ei koskaan mitata luotettavasti.
Kasvumarkkinoija vastaa hankinnan ja aktivoinnin kokeiluista: kanavien valinnasta, viestitesteistä sekä laskeutumissivujen ja mainonnan konversio-optimoinnista.
Tuotekehittäjä (usein osa-aikainen tai jaettu tuotetiimin kanssa) tekee kokeilujen vaatimat muutokset tuotteeseen, kuten käyttöönoton parannukset tai uudet ominaisuudet. Ilman tuotekehitystä kasvutiimi jää helposti markkinoinnin varaan, vaikka kasvun vipuja löytyy myös tuotteen sisältä.
Pienessä yrityksessä sama ihminen voi hoitaa useaa roolia. Isommassa tiimiin voi kuulua kasvuinsinööri, joka rakentaa automaatioita ja teknisiä integraatioita kokeilujen tueksi.
Paikka organisaatiossa
Se, kenelle kasvutiimi raportoi, vaikuttaa siihen, kuinka nopeasti se saa kokeiluja käyntiin. Yrityksissä toistuu kolme mallia: tiimi raportoi tuotejohdolle, markkinointijohdolle tai toimii itsenäisenä yksikkönä suoraan toimitusjohtajan alaisuudessa.
Tuotejohdon alla kasvutiimi pääsee yleensä nopeimmin tekemään tuotemuutoksia, koska priorisointi tehdään samassa työjonossa kuin muu tuotekehitys. Markkinoinnin alla tiimi pääsee helpommin käsiksi hankintakanaviin ja budjettiin, mutta voi joutua odottamaan tuotekehityksen resursseja pidempään.
Kummassakin mallissa on riski, että kasvutiimi kilpailee resursseista emoyksikön omien tavoitteiden kanssa. Siksi kasvutiimille kannattaa antaa oma budjetti ja oma mittaristo, vaikka se istuisi tuote- tai markkinointitiimin vieressä. Se, kuka kasvutiimiä käytännössä johtaa, riippuu siis vähemmän tittelistä ja enemmän siitä, kenellä on valta päättää priorisoinnista osastorajojen yli.
Ennen kuin tiimin paikka organisaatiossa päätetään, sen vastuualueen suhde myyntiin, tuotteeseen ja markkinointiin kannattaa piirtää auki.
Hypoteesista kokeiluun ja laajentamiseen
Kasvutiimin työ kulkee kierroksina, jotka toistuvat viikoittain tai kahden viikon sprintteinä. Kierros alkaa datasta: missä suppilon kohdassa, esimerkiksi AARRR-mallin aktivointi- tai retentiovaiheessa, on nyt pahin pullonkaula.
Havainnosta tehdään hypoteesi eli väite siitä, mikä muutos todennäköisesti korjaisi pullonkaulan ja miksi. Hyvä hypoteesi on muotoiltu niin, että sen voi osoittaa vääräksi: ”jos lisäämme tuotekierroksen ensimmäiseen istuntoon, aktivoituminen paranee, koska käyttäjät eivät nyt löydä ydintoimintoa itse.”
Hypoteeseja kertyy nopeammin kuin niitä ehtii testata, joten ne pitää priorisoida. Yksi tapa on pisteyttää jokainen idea arvioidun vaikutuksen, toteutuksen helppouden ja varmuuden perusteella. ICE-pisteytyksessä järjestys perustuu joka kerta samaan arvioon, jolloin kovin ääni kokouksessa ei ratkaise.
Priorisoidulle kokeilulle päätetään selvä mittari, otoskoko ja aikaraja. Kokeilu voi olla A/B-testi tai pienempi laadullinen koe, kuten muutaman käyttäjän haastattelu tai käsin ajettu kampanja, jolla ideaa kokeillaan ennen kuin sille rakennetaan automaatio. Ajattelu on peräisin lean-menetelmästä: pienin mahdollinen versio tehdään ennen isoa investointia.
Tulos kirjataan aina. Epäonnistuminen on yhtä arvokas kuin onnistuminen, kunhan opitaan, miksi hypoteesi ei pitänyt. Onnistuneet kokeilut laajennetaan isommalle käyttäjäjoukolle tai muihin kanaviin, ja niistä tulee pysyvä osa tuotetta tai prosessia.
Mittarit ja työkalut
Kasvutiimin mittarit rakentuvat yleensä yhden päämittarin, North Star -mittarin, ympärille. Se kuvaa arvoa, jonka tuote tuottaa asiakkaalle, ja sen pitäisi pitkällä aikavälillä liikkua samaan suuntaan kuin liikevaihto. Tiimin North Star -mittari kannattaa tunnistaa ennen suppilon alemman tason mittareita, muuten yksittäiset kokeilut alkavat helposti optimoida vääriä asioita.
Sen alle asetetaan tarkemmat mittarit AARRR-mallin vaiheiden mukaan: hankinnan kustannus ja määrä, aktivointiaste, retentio kohorteittain, suositteluaste ja tulot käyttäjää kohden. Kohorttikohtainen retentio paljastaa asioita, jotka kokonaisluku peittää, esimerkiksi sen, että uudet käyttäjät lähtevät nopeammin kuin vanhat.
Mittaristo on olemassa priorisointia varten. Jos aktivointiaste on pullonkaula, tiimi keskittyy käyttöönottoon ennen hankinnan optimointia, koska uusien käyttäjien tuominen huonoon käyttöönottoon vain kasvattaa hukkaa. Asiakaspoistuman seuranta taas kertoo, kannattaako panostaa uusiin asiakkaisiin vai nykyisten pitämiseen.
Yleisimmät sudenkuopat
Ensimmäinen virhe on koota kasvutiimi ennen kuin tuotteella on selvä kohderyhmä. Kokeilut hukkuvat, kun ei tiedetä, kenelle niitä tehdään, ja tulokset ovat ristiriitaisia segmentistä toiseen.
Toinen virhe on antaa tiimille liian monta tavoitetta kerralla. Jos samassa sprintissä yritetään parantaa hankintaa, aktivointia ja retentiota, mikään ei etene tarpeeksi pitkälle, ja kokeilujen laatu kärsii.
Kolmas virhe on jättää kasvutiimi irralleen tuotekehityksestä. Ilman valtuuksia tai resursseja muuttaa tuotetta tiimi joutuu tyytymään markkinoinnin pintakosmetiikkaan, vaikka suurimmat voitot löytyisivät käyttöönotosta tai tuotteen ydintoiminnosta.
Neljäs virhe on puuttuva tai liian usein vaihtuva mittaristo. Ilman vakaata mittaristoa kokeiluja ei voi verrata toisiinsa, eikä tiimi pysty erottamaan toimivia ideoita sattumasta.
Käynnistys
Käynnistys alkaa yhdestä mitattavasta tavoitteesta, joka kuvaa nykyistä pullonkaulaa parhaiten, ja sen ympärille rakennetaan North Star -mittari ja muutama tukimittari. Vasta sitten kannattaa miettiä, tarvitaanko kokoaikaisia rooleja vai riittääkö aluksi osa-aikainen tiimi nykyisistä työntekijöistä.
Priorisointimalli ja kokeilurytmi sovitaan ennen ensimmäistä kokeilua, jottei ideajono täyty satunnaisista ideoista ilman yhteistä mittapuuta. Jos tiimillä ei vielä ole kokemusta hypoteeseihin perustuvasta työstä, menetelmän opetteluun kannattaa varata aikaa, jotta kokeiluja ei tehdä pelkällä intuitiolla.